瑣碎的日常工作正吞噬著您的公司

Asana 的研究中有一個非常有用的概念，值得更廣泛地推廣，那就是「為工作而工作」（work about work）。它指的是所有圍繞著生產性工作、但本身並不構成生產性工作的活動：尋找文件、切換應用程式、溝通任務、參加進度會議、管理優先事項，以及追踪已做出但未記錄的決定。

平均而言，知識型工作者有 60% 的時間花在「為工作而工作」上，只有 40% 的時間花在他們實際被雇用去做的技術性、戰略性工作上。對大多數公司來說，這個比例已經常態化到沒有人會去質疑。你當然要在會議中花時間。你當然要尋找文件。你當然要參加每日立會。這些活動感覺像是工作的一部分，而不是強加在工作之上的額外負擔。

但如果你把它重新框架為一個製造業問題，其荒謬性就會立即顯現。想像一下，在一家工廠裡，工人花費 60% 的時間尋找工具、參加輪班會議以及向同事確認接下來要建造什麼，而只有 40% 的時間實際在建造東西。沒有任何營運經理會接受這個比例。他們會重新設計工廠的佈局。

知識工作中相當於重新設計工廠佈局的，是重新設計知識工作者在其中操作的資訊基礎設施。與大多數針對那 40%（更好的專注技巧、時間管理、深度工作實踐）的生產力干預措施不同，這一項針對的是那 60%，而這才是真正的機會所在。

構成這 60% 的活動

「為工作而工作」這一類別可以細分為具體的活動，每一項都有其根源和結構性的解決方法。

溝通工作相關事宜（每年 352 小時）。 電子郵件、Slack 訊息以及關於正在發生什麼、需要發生什麼以及誰在做什麼的對話。這些溝通之所以大量存在，是因為狀態和背景資訊沒有記錄在任何持久且可搜尋的地方。資訊之所以要進行同步分享，是因為沒有非同步的替代方案。

重複性工作（每年 209 小時）。 重建已經存在於組織中某處但找不到的文件、研究和分析。知識工作者有 14% 的時間花在重新構建別人已經做過的東西上，因為原始資料被埋在一個目前的員工不知道或無法搜尋的工具中。

不必要的會議（每年 103 小時）。 與會者自己認為沒有成效的會議，主要是進度更新和背景資訊分享會議，而這些其實可以透過文件來處理。儘管大家對這個問題已有廣泛共識，但自 2019 年以來，會議負擔卻增加了一倍。

尋找資訊。 知識工作者花費 21% 的時間在尋找資訊上，並且每天在不同的應用程式之間切換 1,200 次 (HBR)。每次切換都會帶來認知恢復的成本。總計下來：每週大約會損失一整天的工作時間在尋找事物而非使用它們。

管理優先事項。 追蹤不斷變化的截止日期、重新協商承諾、向利害關係人更新變更。這種管理成本隨著組織複雜性的增加而增長，並因阻礙跨團隊能見度的資訊孤島而放大。

為什麼生產力計劃總是偏離目標

大多數企業的生產力計劃都集中在幫助個人在現有的 40% 時間內更好地工作：更好的專注技巧、時間管理培訓、阻斷干擾的工具、深度工作實踐。這些固然有價值，但它們只是在優化少數的時間，而對大部分的時間聽之任之。

更大的機會在於結構性：減少那 60% 的時間，以便騰出更多時間進行專業工作。如果你能將比例從 60/40 調整到 50/50，你實際上就等於為每個人每週增加了一天的生產性工作時間，而無需雇用任何人、無需任何人延長工作時間，也無需改變任何個人的行為。

產生這種轉變的結構性變更是顯而易見的：

自動產生的文件 來自現有的活動（PR、Slack、會議），它透過使背景資訊隨手可得而無需同步分享，從而減少了溝通的額外負擔。

跨所有工具的語意搜尋，透過讓現有的知識無論在何處創建都能被找到，減少了搜尋時間並消除了重複的工作。

以非同步優先的流程 配合有記錄的決策，透過書面管道處理背景轉移和例行決策，從而減輕會議負擔。

連接的工具 透過將碎片化的知識帶入一個可搜尋的層面，減少了切換應用程式的負擔。

這些都不需要改變個人行為。它們是能改變每個人時間比例的基礎設施投資。

衡量轉變

如果你想量化組織中的「為工作而工作」比例，請追蹤兩週樣本中的以下指標：

每人每週的會議小時數。 將資訊型會議（進度報告、背景分享）與生產型會議（決策、創意工作）區分開來。資訊型會議是應該被文件所取代的會議。

Slack 中每週「有人知道……嗎？」的訊息量。 每一個這樣的訊息都是找不到知識的症狀。追蹤其頻率和回覆時間。

尋找資訊的時間。 要求團隊成員在一週內記錄，當他們需要特定文件或資訊時，需要花費多長時間才能找到。平均值通常比任何人預期的都要高。

重複工作的事件。 員工有多常建立組織中其他地方已經存在的東西？即使是非正式地追蹤這一點，也能產生有用的數據。

基準測量使基礎設施投資的投資報酬率（ROI）變得具體：如果一個平均年薪 100,000 美元的 50 人團隊，其「為工作而工作」比例從 60% 降到 50%，那麼回收的生產力相當於額外雇用五個人。

常見問題

這真的是一個可以解決的問題，還是僅僅是知識工作的本質？ 某些協調是協作工作所固有的，而且將一直存在。但目前的比例（60/40）並不是可達到的最低水平；它是目前基礎設施產生的水平。擁有強大文件、良好搜尋和非同步優先文化的團隊，其報告的比例一致接近 50/50 甚至 45/55。下限雖然不是零，但也遠低於目前大多數團隊的水平。

減少溝通難道不會降低團隊的協作性嗎？ 減少不必要的溝通（進度更新、背景分享、重複解釋）可以騰出時間進行更有價值的溝通（創意討論、問題解決、關係建立）。我們的目標是更好的協作，而不是更少的協作。

我們應該從哪裡開始？ 從最明顯浪費的部分開始：通常是過多的會議或搜尋的負擔。將您的知識來源連接到一個可搜尋層，引入自動產生的文件，並對照會議或文件框架審視您的定期會議。

相關閱讀：協調稅、知識擴展問題、如何減少會議、分散知識的成本。相關頁面：自動產生的文件、一鍵搜尋、連接。