Por que sua equipe fica mais lenta à medida que cresce

Existe uma frustração específica que CEOs e líderes de engenharia experimentam à medida que sua empresa cresce. Com dez pessoas, a equipe era rápida. Ideias se transformavam em recursos em poucos dias. As decisões aconteciam em uma conversa. Todos sabiam o que estava acontecendo e o porquê. A empresa parecia um barco pequeno que podia mudar de direção num piscar de olhos.

Com quarenta pessoas, a mesma empresa parece estar se movendo através de melaço. Cada decisão exige uma reunião, cada reunião exige uma pré-reunião e cada recurso exige uma fase de planejamento que leva mais tempo do que a construção teria levado um ano atrás. Você contratou pessoas boas e deu a elas boas ferramentas e, de alguma forma, a produtividade por pessoa caiu em vez de aumentar.

A explicação natural é que você cometeu um erro de contratação, ou que a equipe tem um problema de cultura, ou que as novas pessoas não são tão boas quanto as originais. Essas explicações geralmente estão erradas. A causa real é matemática e foi descrita por Fred Brooks em 1975.

A explosão dos caminhos de comunicação

O número de caminhos de comunicação um-para-um em uma equipe cresce com a fórmula n(n-1)/2. Com 10 pessoas: 45 caminhos. Com 20: 190. Com 40: 780. Com 100: 4.950.

O conhecimento que precisa passar por esses caminhos para chegar a todos que precisam dele simplesmente não consegue, porque a rede é grande demais para transportar esse volume de informações por meio de transferência de pessoa para pessoa. Então, formam-se lacunas. As equipes não sabem o que as outras estão fazendo. Decisões tomadas em uma parte da organização não chegam às partes afetadas por elas. O contexto que antes era compartilhado por proximidade agora exige um esforço explícito para ser distribuído.

A resposta da equipe a essas lacunas costuma ser mais coordenação: mais reuniões, mais canais no Slack, mais atualizações de status, mais sessões de alinhamento. Cada uma dessas medidas ajuda localmente (as pessoas na reunião ficam alinhadas) enquanto piora o problema global (a reunião consumiu um tempo que poderia ter sido gasto construindo, e o alinhamento só está disponível para os participantes).

É por isso que as reuniões se multiplicam à medida que as equipes crescem: elas estão compensando um sistema de distribuição de conhecimento que não funciona mais. E é por isso que adicionar mais pessoas muitas vezes torna as coisas mais lentas em vez de mais rápidas: cada nova pessoa adiciona mais caminhos de comunicação a uma rede já sobrecarregada.

Os três sintomas

A desaceleração se manifesta de três maneiras específicas, cada uma das quais é frequentemente diagnosticada incorretamente.

As decisões demoram uma eternidade. O que parece indecisão geralmente é falta de contexto. Quem toma a decisão não tem as informações de que precisa, então marca uma reunião para reuni-las, o que exige agendamento em vários calendários, o que leva dias. A decisão que poderia ter sido tomada em cinco minutos se o contexto estivesse documentado leva duas semanas porque o contexto precisa ser reconstruído a partir da cabeça das pessoas. A solução é um histórico de decisões documentado e um contexto de sistema prontamente disponível, não reuniões mais rápidas.

O trabalho é duplicado. O que parece uma coordenação ruim geralmente é trabalho existente invisível. A Equipe A começa a construir algo que a Equipe B já construiu, porque a Equipe A não sabia que o trabalho da Equipe B existia. Isso acontece porque o conhecimento está disperso em ferramentas que não se conectam. A solução é um conhecimento unificado e pesquisável entre as equipes, não mais sincronizações entre equipes.

A integração é dolorosamente lenta. O que parece um problema de qualidade na contratação geralmente é um problema de documentação. Novos contratados levam meses para engrenar porque não há nada abrangente para lerem, então eles precisam reconstruir o contexto da organização por meio de conversas. A solução é uma documentação que os novos contratados possam consumir por conta própria, não mais programas de mentoria.

A correção estrutural

O padrão em todos os três sintomas é o mesmo: o conhecimento que deveria ser documentado e pesquisável está, em vez disso, trancado na cabeça das pessoas e em threads do Slack, o que força a equipe a usar comunicação síncrona (reuniões, DMs, toques no ombro) para transferir um contexto que deveria estar disponível sob demanda.

A correção estrutural é uma camada de conhecimento que captura e mantém o contexto da organização automaticamente, tornando-o pesquisável por qualquer pessoa sem exigir a presença do detentor do conhecimento.

Documentação autoescriturável construída a partir da atividade existente da equipe, conversas do Slack, PRs do GitHub, gravações de reuniões, cria essa camada sem exigir que ninguém faça trabalho adicional. O conhecimento que atualmente é compartilhado por canais efêmeros persiste, torna-se pesquisável e fica disponível para quem precisar dele, a qualquer momento, sem interromper mais ninguém.

As equipes que fazem esse investimento antes que a desaceleração se torne aguda mantêm sua velocidade durante o crescimento de uma forma que as equipes que dependem da transferência de conhecimento de pessoa para pessoa não conseguem. O problema de escala de conhecimento é real e matemático, mas também é solucionável, e a solução é infraestrutura, não cultura.

Perguntas frequentes

Isso é apenas um problema de documentação? É um problema de infraestrutura de conhecimento, do qual a documentação é o componente mais visível. Também inclui a pesquisabilidade (as pessoas conseguem encontrar o que existe?), a atualidade (a documentação está atualizada?) e a descoberta (as pessoas sabem que a documentação existe?). A documentação autoescriturável aborda todos os quatro pontos porque gera, mantém e torna pesquisável o conhecimento que já está sendo compartilhado no trabalho diário.

Já tentamos iniciativas de documentação antes e elas não pegaram. A maioria das iniciativas de documentação falha porque adiciona trabalho sobre o trabalho existente. Os engenheiros são instruídos a escrever documentos além de entregar código, e o trabalho adicional perde prioridade sob a pressão dos prazos. A abordagem que funciona é aquela em que a documentação é gerada a partir do próprio trabalho, em vez de ser criada como uma atividade separada.

Em que ponto devemos nos preocupar? Se a sua equipe cresceu para além de 15 pessoas e você está percebendo qualquer um dos três sintomas (decisões lentas, trabalho duplicado, integração dolorosa), a arquitetura de comunicação já está sob pressão. Os investimentos são mais baratos de serem feitos agora e mais caros quando os sintomas se tornarem graves.

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