Como fazer uma análise de concorrência (e mantê-la atualizada)

A maioria das análises competitivas segue o mesmo ciclo de vida. Uma equipe passa uma semana pesquisando concorrentes: recursos, preços, posicionamento, pontos fortes, pontos fracos, participação de mercado, avaliações de clientes, anúncios recentes. O resultado é um documento ou apresentação abrangente que é apresentado às partes interessadas, consultado por algumas semanas e, em seguida, gradualmente esquecido à medida que o cenário competitivo evolui e a análise não.

Em três meses, a análise está desatualizada. Os concorrentes lançaram novos recursos, alteraram preços, mudaram o posicionamento, ganharam ou perderam negócios notáveis e contrataram pessoas importantes. O documento cuidadosamente pesquisado agora descreve um mercado que não existe mais, e qualquer pessoa que o consulte está trabalhando com informações obsoletas.

A análise inicial é a parte fácil. A parte difícil, e a que determina se o investimento produzirá valor duradouro, é mantê-la atualizada.

Fazendo a análise inicial

A análise inicial cobre cinco áreas para cada concorrente significativo:

Produto. O que eles oferecem, como se compara funcionalmente ao seu produto, onde são mais fortes, onde são mais fracos, o que lançaram recentemente e para onde o roadmap deles parece estar indo.

Posicionamento. Como eles se descrevem, quem eles têm como alvo, qual proposta de valor lideram, como se diferenciam de você e de outros concorrentes.

Preços. O modelo de precificação deles, as faixas de preço e como seus preços se comparam por segmento. A precificação é uma das informações competitivas mais solicitadas e uma das que ficam obsoletas mais rapidamente.

Presença de mercado. A base de clientes deles, vitórias e perdas notáveis, estimativas de participação de mercado, parcerias e cobertura recente da imprensa.

Pontos fortes e vulnerabilidades. O que eles fazem bem o suficiente para dificultar a concorrência direta e onde a oferta deles tem lacunas que seu posicionamento pode explorar.

Reunir essas informações envolve revisar sites de concorrentes, documentação de produtos, avaliações de clientes (G2, Capterra), relatórios de analistas, cobertura da imprensa, vagas de emprego abertas (que revelam prioridades estratégicas) e, o mais valioso, informações provenientes das interações da sua própria equipe de vendas com potenciais clientes que também estão avaliando o concorrente.

Mantendo-a atualizada

É aqui que a maioria das análises competitivas falha, e é onde a abordagem estrutural importa.

Informações de campo das vendas. Seus representantes ouvem informações competitivas em cada conversa com potenciais clientes: o orçamento que o concorrente apresentou, quais recursos eles demonstraram, como se posicionaram contra você, o que o potencial cliente achou atraente. Essa informação é atual, específica e valiosa. Também é efêmera, compartilhada em mensagens no Slack e relatórios verbais que desaparecem em poucos dias.

Perfis competitivos autoeditáveis. Quando os canais do Slack e as transcrições de chamadas onde as informações competitivas surgem estão conectados aos perfis competitivos, os perfis se atualizam automaticamente à medida que novas informações chegam. O representante que menciona o novo preço de um concorrente no Slack atualizou, sem nenhum esforço extra, o perfil competitivo para toda a equipe.

Monitoramento externo. Feeds RSS dos blogs e fontes de notícias dos concorrentes, recortes da web de artigos e anúncios relevantes, e páginas de produtos salvas dos concorrentes alimentam a mesma biblioteca pesquisável. A análise não é um documento estático no tempo. É um perfil vivo que acumula inteligência de fontes internas e externas.

Revisão periódica. Uma revisão trimestral dos perfis competitivos valida as informações acumuladas e adiciona interpretação estratégica. A revisão é um refinamento e não uma reformulação, pois os perfis já estão atualizados com as últimas informações de campo e de mercado.

Tornando-a útil para todas as equipes

A análise competitiva atende a múltiplos públicos: vendas (guias de batalha, tratamento de objeções), produto (priorização de recursos, diferenciação), marketing (posicionamento, mensagens) e liderança (estratégia, fusões e aquisições). Cada público precisa de uma visão diferente da mesma inteligência subjacente.

Uma biblioteca competitiva pesquisável permite que cada público encontre o que precisa: um representante de vendas pesquisa por "preço do Concorrente X" antes de uma chamada, um gerente de produto pesquisa por "lacunas de recursos do Concorrente X", um profissional de marketing pesquisa por "como nos diferenciamos do Concorrente X". A inteligência subjacente é a mesma. A recuperação é contextual.

Perguntas frequentes

Quantos concorrentes devemos acompanhar? Concentre-se nos três a cinco concorrentes que você encontra com mais frequência nos negócios, além de uma ou duas ameaças emergentes. Tentar manter perfis abrangentes para cada concorrente possível dilui o esforço e produz perfis superficiais em geral.

Quem deve ser o responsável pela inteligência competitiva? Em empresas menores, geralmente é uma responsabilidade compartilhada entre produto e vendas, com o marketing contribuindo com a análise de posicionamento. Em empresas maiores, uma função dedicada de inteligência competitiva ou um gerente de marketing de produto frequentemente assume essa responsabilidade. A abordagem autoeditável reduz a carga de gerenciamento ao automatizar a captura, independentemente de quem seja o responsável pela interpretação e estratégia.

Como lidamos com concorrentes sobre os quais sabemos muito pouco? Comece com o que está publicamente disponível (site, página de preços, avaliações, vagas de emprego). Marque o concorrente como "emergente" e conte com as informações de campo das vendas para preencher as lacunas ao longo do tempo. O perfil ficará mais rico à medida que sua equipe os encontrar em mais negociações.

Leitura complementar: Seus guias de batalha já estão desatualizados, Gestão do conhecimento de vendas, O custo do conhecimento disperso. Páginas relacionadas: Pesquisa competitiva, Pesquisa de mercado, Conhecimento de vendas.