El trabajo sobre el trabajo está consumiendo a tu empresa

Existe un concepto útil de la investigación de Asana que merece una adopción más amplia: "el trabajo sobre el trabajo". Se refiere a todas las actividades que rodean el trabajo productivo pero que no lo constituyen: buscar documentos, cambiar de aplicación, comunicarse sobre tareas, asistir a reuniones de estado, gestionar prioridades y rastrear decisiones que se tomaron pero no se registraron.

El trabajador del conocimiento promedio pasa el 60% de su tiempo en el trabajo sobre el trabajo y el 40% en el trabajo calificado y estratégico para el cual realmente fue contratado. Para la mayoría de las empresas, esta proporción está tan normalizada que nadie la cuestiona. Por supuesto que pasas tiempo en reuniones. Por supuesto que buscas documentos. Por supuesto que asistes a reuniones de sincronización. Estas actividades se sienten como parte del trabajo en lugar de una sobrecarga impuesta al trabajo.

Pero si lo replantearas como un problema de fabricación, el absurdo sería inmediato. Imagina una fábrica donde los trabajadores pasan el 60% de su tiempo localizando herramientas, asistiendo a reuniones de turno y consultando con colegas sobre qué construir a continuación, y solo el 40% de su tiempo realmente construyendo cosas. Ningún gerente de operaciones aceptaría esa proporción. Rediseñaría el espacio de la fábrica.

El equivalente en el trabajo del conocimiento a rediseñar el espacio de la fábrica es rediseñar la infraestructura de información en la que operan los trabajadores del conocimiento. Y a diferencia de la mayoría de las intervenciones de productividad, que se dirigen al 40% (mejores técnicas de enfoque, gestión del tiempo, prácticas de trabajo profundo), esta se dirige al 60%, que es donde se encuentra la verdadera oportunidad.

Las actividades que componen el 60%

La categoría de trabajo sobre el trabajo se desglosa en actividades específicas, cada una de las cuales tiene una causa raíz y una solución estructural.

Comunicarse sobre el trabajo (352 horas/año). Correos electrónicos, mensajes de Slack y conversaciones sobre lo que está sucediendo, lo que debe suceder y quién está haciendo qué. Gran parte de esta comunicación existe porque el estado y el contexto no están documentados en ningún lugar persistente y accesible para búsquedas. La información se comparte de forma síncrona porque no existe una alternativa asíncrona.

Trabajo duplicado (209 horas/año). Recrear documentos, investigaciones y análisis que ya existen en algún lugar de la organización pero que no se pueden encontrar. El catorce por ciento del tiempo de los trabajadores del conocimiento se destina a reconstruir cosas que alguien más ya ha construido, porque el original está enterrado en una herramienta que el trabajador actual no conoce o no puede buscar.

Reuniones innecesarias (103 horas/año). Reuniones que los propios participantes consideran improductivas, principalmente actualizaciones de estado y sesiones para compartir contexto que podrían resolverse mediante documentación. La carga de reuniones se ha duplicado desde 2019 a pesar de la conciencia generalizada del problema.

Buscar información. Los trabajadores del conocimiento pasan el 21% de su tiempo buscando información y cambian de aplicación 1.200 veces al día (HBR). Cada cambio conlleva un coste de recuperación cognitiva. El total: aproximadamente un día laboral completo a la semana perdido en buscar cosas en lugar de usarlas.

Gestionar prioridades. Seguimiento de plazos cambiantes, renegociación de compromisos, actualización de las partes interesadas sobre los cambios. Esta sobrecarga crece con la complejidad organizativa y se ve amplificada por los silos de información que impiden la visibilidad entre equipos.

Por qué las iniciativas de productividad no dan en el blanco

La mayoría de las iniciativas de productividad corporativa se centran en ayudar a las personas a trabajar mejor dentro del 40% existente: mejores técnicas de enfoque, formación en gestión del tiempo, herramientas de bloqueo de distracciones, prácticas de trabajo profundo. Estas son valiosas, pero están optimizando la minoría del tiempo mientras dejan la mayoría intacta.

La oportunidad más grande es estructural: reducir el 60% para que haya más tiempo disponible para el trabajo calificado. Si pudieras cambiar la proporción de 60/40 a 50/50, ganarías efectivamente un día de trabajo productivo por persona a la semana, sin contratar a nadie, sin que nadie trabaje más horas y sin ningún cambio de comportamiento individual.

Los cambios estructurales que producen este cambio son bien conocidos:

La documentación que se escribe sola a partir de la actividad existente (PR, Slack, reuniones) reduce la sobrecarga de comunicación al hacer que el contexto esté disponible sin requerir compartirlo de forma síncrona.

La búsqueda semántica en todas las herramientas reduce el tiempo de búsqueda y elimina el trabajo duplicado al hacer que el conocimiento existente sea localizable, independientemente de dónde se haya creado.

Los procesos orientados primero a lo asíncrono con decisiones documentadas reducen la carga de reuniones al gestionar la transferencia de contexto y las decisiones rutinarias a través de canales escritos.

Las herramientas conectadas reducen la sobrecarga de cambiar de aplicación al reunir el conocimiento fragmentado en una sola capa de búsqueda.

Ninguno de estos cambios requiere una modificación del comportamiento individual. Son inversiones en infraestructura que cambian la proporción para todos.

Medir el cambio

Si deseas cuantificar la proporción de trabajo sobre el trabajo en tu organización, realiza un seguimiento de estas métricas durante una muestra de dos semanas:

Horas de reunión por persona a la semana. Separa las reuniones informativas (estado, intercambio de contexto) de las reuniones productivas (decisiones, trabajo creativo). Las reuniones informativas son las que la documentación debería reemplazar.

Mensajes de "¿Alguien sabe...?" por semana en Slack. Cada uno es un síntoma de conocimiento inencontrable. Realiza un seguimiento de la frecuencia y el tiempo de respuesta.

Tiempo para encontrar información. Pide a los miembros del equipo que registren, durante una semana, cuánto tiempo les lleva encontrar documentos o informaciones específicas cuando las necesitan. El promedio suele ser más alto de lo que cualquiera espera.

Incidentes de trabajo duplicado. ¿Con qué frecuencia alguien crea algo que ya existía en otra parte de la organización? Incluso realizar un seguimiento informal de esto produce datos útiles.

La medición de referencia hace que el ROI de la inversión en infraestructura sea concreto: si el 60% se reduce al 50% para un equipo de 50 personas con un promedio de $100.000/año, la productividad recuperada equivale a contratar a cinco personas adicionales.

Preguntas frecuentes

¿Es este realmente un problema que se puede resolver o es simplemente la naturaleza del trabajo del conocimiento? Cierta coordinación es inherente al trabajo colaborativo y siempre existirá. Pero la proporción actual (60/40) no es el nivel mínimo alcanzable; es el nivel que produce la infraestructura actual. Los equipos con una documentación sólida, una buena búsqueda y culturas orientadas primero a lo asíncrono informan constantemente de proporciones más cercanas a 50/50 o incluso 45/55. El límite no es cero, pero está muy por debajo de donde se encuentran actualmente la mayoría de los equipos.

¿Reducir la comunicación no hará que los equipos colaboren menos? Reducir la comunicación innecesaria (actualizaciones de estado, intercambio de contexto, explicaciones repetidas) libera tiempo para una comunicación más valiosa (discusión creativa, resolución de problemas, construcción de relaciones). El objetivo es una mejor colaboración, no menos de ella.

¿Por dónde deberíamos empezar? Empieza con el componente que sea más obviamente un desperdicio de recursos: por lo general, la sobrecarga de reuniones o de búsqueda. Conecta tus fuentes de conocimiento a una sola capa de búsqueda, introduce documentación que se escribe sola y audita tus reuniones recurrentes con el marco de trabajo de reunión o documento.

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