Por qué tu equipo se vuelve más lento a medida que crece

Existe una frustración específica que experimentan los directores generales y los líderes de ingeniería a medida que su empresa crece. Con diez personas, el equipo era rápido. Las ideas se convertían en funciones en cuestión de días. Las decisiones se tomaban en una conversación. Todo el mundo sabía qué estaba pasando y por qué. La empresa se sentía como un barco pequeño que podía girar en un abrir y cerrar de ojos.

Con cuarenta personas, la misma empresa se siente como si se moviera a través de melaza. Cada decisión requiere una reunión, cada reunión requiere una reunión previa y cada función requiere una fase de planificación que lleva más tiempo del que habría llevado la construcción hace un año. Ha contratado a buenas personas, les ha dado buenas herramientas y, de alguna manera, el rendimiento por persona ha disminuido en lugar de aumentar.

La explicación natural es que ha cometido un error de contratación, o que el equipo tiene un problema de cultura, o que las personas nuevas no son tan buenas como las originales. Estas explicaciones suelen ser erróneas. La causa real es matemática y fue descrita por Fred Brooks en 1975.

La explosión de las vías de comunicación

El número de vías de comunicación uno a uno en un equipo crece con la fórmula n(n-1)/2. Con 10 personas: 45 vías. Con 20: 190. Con 40: 780. Con 100: 4.950.

El conocimiento que necesita viajar a través de estas vías para llegar a todos los que lo necesitan simplemente no puede hacerlo, porque la red es demasiado grande para transportar ese volumen de información a través de la transferencia de persona a persona. Así que se forman brechas. Los equipos no saben qué hacen otros equipos. Las decisiones tomadas en una parte de la organización no llegan a las partes afectadas por ellas. El contexto que antes se compartía por proximidad ahora requiere un esfuerzo explícito para distribuirse.

La respuesta del equipo a estas brechas suele ser una mayor coordinación: más reuniones, más canales de Slack, más actualizaciones de estado, más sesiones de alineación. Cada una de estas medidas ayuda a nivel local (las personas en la reunión están alineadas) mientras empeora el problema global (la reunión consumió un tiempo que podría haberse dedicado a construir y la alineación solo está disponible para los asistentes).

Por eso las reuniones se multiplican a medida que los equipos crecen: están compensando un sistema de distribución de conocimientos que ya no funciona. Y es por eso que agregar más personas a menudo hace que las cosas sean más lentas en lugar de más rápidas: cada nueva persona agrega más vías de comunicación a una red que ya está sobrecargada.

Los tres síntomas

La desaceleración se manifiesta de tres formas específicas, cada una de las cuales suele diagnosticarse erróneamente.

Las decisiones tardan una eternidad. Lo que parece indecisión suele ser falta de contexto. Quien toma las decisiones no tiene la información que necesita, por lo que convoca una reunión para recopilarla, lo que requiere programar en múltiples calendarios, lo que lleva días. La decisión que podría haberse tomado en cinco minutos si el contexto estuviera documentado lleva dos semanas porque el contexto tiene que reconstruirse a partir de la cabeza de las personas. La solución es un historial de decisiones documentado y un contexto del sistema fácilmente disponible, no reuniones más rápidas.

El trabajo se duplica. Lo que parece una mala coordinación suele ser trabajo existente invisible. El Equipo A comienza a construir algo que el Equipo B ya construyó, porque el Equipo A no sabía que el trabajo del Equipo B existía. Esto sucede porque el conocimiento está disperso en herramientas que no se conectan. La solución es un conocimiento unificado y accesible para búsquedas entre equipos, no más sincronizaciones entre equipos.

La incorporación es dolorosamente lenta. Lo que parece un problema de calidad en la contratación suele ser un problema de documentación. Los nuevos empleados tardan meses en ponerse al día porque no hay nada exhaustivo que puedan leer, por lo que tienen que reconstruir el contexto de la organización a través de conversaciones. la solución es una documentación que los nuevos empleados puedan consumir por su cuenta, no más programas de compañeros.

La solución estructural

El patrón en los tres síntomas es el mismo: el conocimiento que debería estar documentado y ser accesible para búsquedas está, en cambio, bloqueado en la cabeza de las personas y en los hilos de Slack, lo que obliga al equipo a utilizar la comunicación síncrona (reuniones, mensajes directos, toques en el hombro) para transferir un contexto que debería estar disponible bajo demanda.

La solución estructural es una capa de conocimiento que captura y mantiene el contexto de la organización de forma automática, haciendo que cualquiera pueda buscar en ella sin necesidad de que el poseedor del conocimiento esté presente.

La documentación autoescrita creada a partir de la actividad existente del equipo, conversaciones de Slack, PR de GitHub, grabaciones de reuniones, crea esta capa sin requerir que nadie realice un trabajo adicional. El conocimiento que actualmente se comparte a través de canales efímeros perdura, se vuelve buscable y está disponible para cualquiera que lo necesite, en cualquier momento, sin interrumpir a nadie más.

Los equipos que realizan esta inversión antes de que la desaceleración se vuelva aguda mantienen su velocidad a través del crecimiento de una manera que los equipos que dependen de la transferencia de conocimiento de persona a persona no pueden. El problema de la escala del conocimiento es real y matemático, pero también tiene solución, y la solución es la infraestructura más que la cultura.

Preguntas frecuentes

¿Es esto solo un problema de documentación? Es un problema de infraestructura de conocimiento, del cual la documentación es el componente más visible. También incluye la capacidad de búsqueda (¿puede la gente encontrar lo que existe?), la vigencia (¿está actualizada la documentación?) y la descubribilidad (¿sabe la gente que existen los documentos?). La documentación autoescrita aborda los cuatro aspectos porque genera, mantiene y hace buscable el conocimiento que ya se está compartiendo a través del trabajo diario.

Hemos intentado iniciativas de documentación antes y no funcionaron. La mayoría de las iniciativas de documentación fracasan porque añaden trabajo al trabajo ya existente. Se les dice a los ingenieros que escriban documentos además de entregar código, y el trabajo adicional pierde prioridad bajo la presión de los plazos de entrega. El enfoque que funciona es aquel en el que la documentación se genera a partir del propio trabajo en lugar de crearse como una actividad separada.

¿En qué momento deberíamos preocuparnos? Si su equipo ha crecido más allá de las 15 personas y nota alguno de los tres síntomas (decisiones lentas, trabajo duplicado, incorporación dolorosa), la arquitectura de comunicación ya está bajo tensión. Las inversiones son más baratas de realizar ahora y más costosas una vez que los síntomas son graves.

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