Cómo hacer un análisis de la competencia (y mantenerlo actualizado)

La mayoría de los análisis competitivos siguen el mismo ciclo de vida. Un equipo pasa una semana investigando a la competencia: funciones, precios, posicionamiento, fortalezas, debilidades, cuota de mercado, opiniones de clientes y anuncios recientes. El resultado es un documento o presentación exhaustiva que se expone a las partes interesadas, se toma como referencia durante unas semanas y luego se olvida gradualmente a medida que el panorama competitivo evoluciona y el análisis no lo hace.

En un plazo de tres meses, el análisis queda obsoleto. Los competidores han lanzado nuevas funciones, cambiado los precios, modificado el posicionamiento, ganado o perdido acuerdos importantes y contratado a personas clave. El documento, meticulosamente investigado, describe ahora un mercado que ya no existe, y cualquiera que lo consulte estará trabajando con información desactualizada.

El análisis inicial es la parte fácil. La parte difícil, y la que determina si la inversión produce un valor duradero, es mantenerlo actualizado.

Realización del análisis inicial

El análisis inicial abarca cinco áreas para cada competidor significativo:

Producto. Qué ofrecen, cómo se compara funcionalmente con su producto, dónde son más fuertes, dónde son más débiles, qué han lanzado recientemente y hacia dónde parece dirigirse su hoja de ruta.

Posicionamiento. Cómo se describen a sí mismos, a quién se dirigen, qué propuesta de valor lideran, cómo se diferencian de usted y de otros competidores.

Precios. Su modelo de precios, niveles de precios y cómo se comparan sus precios por segmento. El precio es uno de los elementos de inteligencia competitiva que más se solicita y uno de los que más rápido queda obsoleto.

Presencia en el mercado. Su base de clientes, éxitos y fracasos notables, estimaciones de cuota de mercado, alianzas y cobertura de prensa reciente.

Fortalezas y vulnerabilidades. Qué hacen tan bien que resulta difícil competir directamente con ellos, y dónde presenta vacíos su oferta que su posicionamiento puede aprovechar.

La recopilación de esta información implica revisar los sitios web de la competencia, la documentación del producto, las opiniones de los clientes (G2, Capterra), los informes de analistas, la cobertura de prensa, las ofertas de empleo (que revelan prioridades estratégicas) y, lo que es más valioso, la información procedente de las propias interacciones de su equipo de ventas con los clientes potenciales que también están evaluando al competidor.

Manteniéndolo actualizado

Aquí es donde fallan la mayoría de los análisis competitivos, y es donde el enfoque estructural importa.

Inteligencia de campo de ventas. Sus representantes escuchan información de la competencia en cada conversación con clientes potenciales: qué presupuestó el competidor, qué funciones demostraron, cómo se posicionaron frente a usted, qué le resultó atractivo al cliente potencial. Esta información es actual, específica y valiosa. También es efímera, compartida en mensajes de Slack y debates verbales que desaparecen en pocos días.

Perfiles competitivos que se escriben solos. Cuando los canales de Slack y las transcripciones de llamadas donde surge la inteligencia competitiva se conectan a los perfiles competitivos, estos se actualizan automáticamente a medida que llega nueva información. El representante que menciona el nuevo precio de un competidor en Slack ha actualizado, sin ningún esfuerzo adicional, el perfil competitivo para todo el equipo.

Monitoreo externo. Los canales RSS de los blogs y fuentes de noticias de la competencia, los recortes web de artículos y anuncios relevantes, y las páginas de productos de la competencia guardadas alimentan la misma biblioteca con opción de búsqueda. El análisis no es un documento estático de un momento dado. Es un perfil vivo que acumula información tanto de fuentes internas como externas.

Revisión periódica. Una revisión trimestral de los perfiles competitivos valida la información acumulada y aporta una interpretación estratégica. La revisión es un perfeccionamiento más que una reescritura, ya que los perfiles ya están al día con la información más reciente del campo y del mercado.

Haciéndolo útil para todos los equipos

El análisis competitivo sirve a múltiples públicos: ventas (tarjetas de batalla, gestión de objeciones), producto (priorización de funciones, diferenciación), marketing (posicionamiento, mensajes) y liderazgo (estrategia, fusiones y adquisiciones). Cada público necesita una visión diferente de la misma información subyacente.

Una biblioteca competitiva con opción de búsqueda permite a cada público encontrar lo que necesita: un representante de ventas busca "precios del competidor X" antes de una llamada, un gerente de producto busca "brechas de funciones del competidor X", un comercializador busca "cómo nos diferenciamos del competidor X". La información subyacente es la misma. La recuperación es contextual.

Preguntas frecuentes

¿A cuántos competidores debemos seguir? Concéntrese en los tres a cinco competidores con los que se encuentre más a menudo en los acuerdos, además de una o dos amenazas emergentes. Intentar mantener perfiles completos para cada competidor posible diluye el esfuerzo y produce perfiles deficientes en general.

¿Quién debe ser el propietario de la inteligencia competitiva? En las empresas pequeñas, suele ser una responsabilidad compartida entre producto y ventas, con la contribución de marketing al análisis de posicionamiento. En las empresas más grandes, suele ser propiedad de una función dedicada a la inteligencia competitiva o de un gerente de marketing de producto. El enfoque que se escribe solo reduce la carga de la propiedad al automatizar la captura, independientemente de quién sea el propietario de la interpretación y la estrategia.

¿Cómo manejamos a los competidores de los que sabemos muy poco? Comience con lo que esté disponible públicamente (sitio web, página de precios, opiniones, ofertas de empleo). Marque al competidor como "emergente" y confíe en la información de campo de las ventas para rellenar los vacíos a lo largo del tiempo. El perfil se enriquecerá a medida que su equipo se enfrente a ellos en más acuerdos.

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